1. Pengantar
Pengukuran terhadap kecakapan karyawan sering disebut dengan istilah rating scale (skala penilaian) atau merit rating. Tiffin
Selanjutnya dikatakan oleh Ghiselli & Brown bahwa penilaian atau evaluasi ini sangat penting dan bertujuan :
1. Untuk mengukur prestasi kerja (job proficiency), yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya
2. Untuk melihat seberapa jauh kemajuan dalam latihan kerja
3. Untuk sebagai data yang dipergunakan sebagai bahan pertimbangan apabila ada promosi bagi karyawan yang bersangkutan
Menurut Tiffin (1965) dan Wexley & Yukl (1977) tujuan mengevaluasi kecakapan kerja karyawan dapat dikategorikan atas dua tujuan pokok ialah :
- Untuk tujuan administrative :
a. Sebagai dasar pengambilan keputusan promosi dan mutasi
b. Untuk menentukan jenis-jenis latihan kerja yang diperlukan
c. Sebagai criteria saat pengadaan seleksi dan penempatan karyawan
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efisiensi produktif dari organisasi secara keseluruhan serta unit dengan di dalamnya
e. Sebagai dasar penilaian program latihan dan efektivitas jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, sistem pengawasan, kondisi kerja dan peralatan
f. Sebagai metode pembayaran upah dan gaji sehingga mereka bergantung pada kinerja
- Untuk tujuan employee self improvement (individual employee development)
Evaluasi yang menyangkut kategori ini adalah :
a. Sebagai alat untuk mengidentifikasikan kelemahan-kelemahan personil dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan
b. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja karyawan melalui pengecekan secara periodic oleh atasannya
c. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik
d. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor, managers, administrator) untuk mengobservasi perilaku dari bawahan (subordinate) supaya diketahui minat dari kebutuhan-kebutuhan bawahannya
e. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan-kemampuan karyawan selanjutnya
2. Beberapa Pendekatan Untuk Mengukur Kecakapan Kerja Karyawan
Beberapa metode (pendekatan) untuk mengukur kecakapan kerja para karyawan dapat diklasifikasikan atas tiga kategori umum, yaitu :
1. Subjective Procedures
Prosedur ini meliputi penilaian ataupun pertimbangan-pertimbangan terhadap kecakapan kerja karyawan yang dilakukan oleh : supervisor (atasannya), sub ordinates (bawahannya), peers (kelompok kerja), rekan-rekan sekerja, out side observer (para observer dari luar) dan self (diri sendiri). Dalam hal ini yang harus diperhatikan ialah oleh karena prosedur ini sangat tergantung kepada pertimbangan dan opini manusia, maka prosedur ini akan diwarnai oleh human errors (galat karena factor manusia yang dasarnya sangat subjectif).
Kesalahan-kesalahan manusia pada prosedur yang subjectif disebabkan oleh karena dalam kebanyakan hal para penilai (evaluators) tidak menyadari bahwa mereka itu berbuat kesalahan sehingga mereka kurang bisa memperbaiki pertimbangan-pertimbangannya. Sehingga dari keadaan yang demikian ini kemungkinan terjadi karyawan dipromosi, dipindahkan atau dinaikkan gajinya atas dasar pertimbangan yang tidak benar secara nyata atau wajar.
Berbagai bentuk kesalahan misalnya :
a. Tipe leniency
Terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya. Hal ini terjadi karena menyangkut harga diri dari si penilai karena mereka khawatir kalau ada orang lain menganggap bahwa karyawan yang diasuhnya itu termasuk karyawan yang kurang baik.
b. Tipe Strictness
Dimana evaluator cenderung menilai lebih rendah dari keadaan yang sebenarnya. Hal ini terjadi oleh karena adanya persepsi yang kurang baik terhadap orang yang dinilai
c. Tipe Central Tendency
Terjadi apabila orang diminta untuk menilai orang lain enggan memberikan nilai tinggi atau rendah. Orang cenderung memberikan angka pada level rata-rata (di tengah) meskipun di antara karyawan kenyataannya ada heterogenitas dalam kemampuannya
d. Tipe Halo Effect Error
Kesalahan kesan umum dari si penilai (rater) karena pengaruh pengalaman sebelumnya. Misalnya, karena kesan penilai terhadap kesungguhan kerja dari karyawan kurang memuaskan maka rater (penilai0 cenderung untuk menilai aspek pekerjaan yang lain juga jelek, demikian pula sebaliknya.
e. Tipe Personal Bias
Bentuk kesalahan karena adanya prasangka-prasangka baik yang cenderung kea rah positif maupun negative. Hal ini terjadi karena adanya pelibatan pada pribadi yang spesifik dari orang yang dievaluasi.
Meskipun sesadar-sadarnya penilai itu dalam melakukan tugasnya, ada kecenderungan untuk memberikan nilai yang lebih tinggi kepada para karyawan yang ia anggap sama seperti dirinya. Jelas disini bahwa kalau orang yang dievaluasi tersebut mempunyai kesamaan dengan si penilai maka nilainya cenderung tinggi dan sebaliknya.
· Macam-macam Prosedur Subjektif
Berikut ada sejumlah prosedur subjektif untuk mengevaluasi tingkah laku kerja (job performance) dari para karyawan. Di antara prosedur-prosedur yang digunakan adalah sebagai berikut :
1. Rating Scales
Metode ini merupakan penilaian oleh atasan terhadap pegawai yang menjadi bawahannya berdasarkan sifat-sifat atau karakteristik. Faktor-faktor teknis pelaksanaannya adalah, para atasan mengidentifikasikan serta menentukan faktor-faktor apa yang dianggap penting dari tugas-tugas jabatan yang hendak diukur melalui penentuan parameternya.
· Kelebihan metode ini :
Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan yang besar.
· Kelemahannya :
1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja.
2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian.
3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian.
4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.
· Terdapat tiga jenis metode rating scale, yaitu:
a. Skala grafik, dalam metode ini penilai memberikan tanda (√;Χ;0) pada skala penilaian yang merupakan hasil penilaian dan dianggap sebagai posisi setepatnya yang mewakili diri pegawai yang dinilai. Tahap pemilihan faktor-faktor yang harus diukur dari para pegawai adalah merupakan bagian yang penting dan menentukan dari penggunaan sistem skala grafik. Terdapat dua jenis faktor yang lazim dipertimbangkan, yaitu :
1. Sifat-sifat khusus, seperti motivasi dan inisiatif.
2. Kontribusi, seperti jumlah dan mutu kerja.
b. Skala-multi-step, pada metode penilaian ini para penilai dihadapkan sejumlah kategori alternatif yang harus dipilihnya.
c. Skala penilaian berbasis perilaku (behavioral anchored rating scales/BARS), yang harus memfomulasikan terlebih dahulu faktor-faktor serta dimensi dari sifat dan karakteristik jabatan ke dalam bentuk perilaku yang bisa diukur dan menjadi dasar penetapan skala penilaian. Skala penilaian berbasis perilaku ini meliputi 2 (dua) jenis yaitu:
1. Skala perilaku harapan (behaviour expectation scales/BES), dengan dasarnya yang berupa uraian guna membantu penilai untuk merumuskan perilaku pegawai sebagai diatas rata-rata, rata-rata atau di bawah rata-rata :
2. Skala pengamatan perilaku (behaviour observatioan scale/BOS). Jika kita menggunakan skala BES, maka pengesahan suatu dasar perilaku di atas titik netral juga nampak akan memasukkan perilaku dari titk netral ke atas. Misalkan jika seorang pegawai mendapatkan nilai 6, maka hal itu juga berarti bahwa dia diharapkan untuk menunjukkan perilaku taraf 5; 4; dan 3.
Dari beberapa model rating scale ternyata model behavioral mempunyai beberapa keuntungan sebagai berikut :
a. Skala yang dibuat berdasarkan perilaku (behavioral) dari para evaluator akan mengholangkan ambiguity (pertimbangan atas dasar konflik) seperti yangn sering diketemukan pada model yang lain, misalnya kategori ”sangat baik” akan memberikan persepsi yang berbeda-beda untuk masing-masing evaluator.
b. Dari partisipasi dalam pembuatan skala tersebut, maka evaluator akan lebih bertanggung jawab dalam pengembangannya.
c. Prosedur ini mempunyai nilai yang lebih besar untuk pengukuran-pengukuran dari berbagai macam performance pekerjaan.
d. Skala-skala ini mempunyai nilai potensial bagi pengembangan personil.
2. Checklist
Pendekatan subyektif lainnya terhadap penilaian pegawai adalah dengan menggunakan metode checklist yang dapat pula diberi artian sebagai daftar periksa. Dalam hal ini ada 2 tipe umum dari checklist ini yang sering digunakan :
1. Wetghted Checlist
Dalam pengembangannya ada 3 langkah, yaitu :
1) Menyusun sejumlah pernyataan-pernyataan yang bisa menggambarkan perilaku dalam kerja, baik yang efektif maupun yang tidak efektif
2) Tiap pernyataan diberi skala, misalnya antara 10 sampai 15 atau yang bisa juga menggunakan skala linkert (1 sampai 5). Untuk skala ini harus mempertimbangkan atas dua kutub yang berlawanan, misalnya dari unfavoueable (tidak menyenangkan, tidak disukai) sampai yang favourable (menyenangkan, disukai)
3) Untuk setiap pernyataan perlu diberi nilai pada skala dan diberi bobot (weight). Caranya adalah dengan menghitung rata-rata dari judgment nilai secara terpisah
2. Forced Choice Checklist
Dalam metode penilaian ini, para penilai dihadapkan pada daftar pernyataanpernyataan khusus berikut pencantuman pilihan nilainya :
3. Employee Comparison
Metode penilaian pegawai dengan cara membandingkan antara satu pegawai terhadap pegawai lainnya terdiri atas 3 (tiga) macam, yakni :
a. Forced-rank or Alternation Ranking, dalam hal ini penilai diminta untuk membuat urutan atau peringkat (rangking) pegawai yang dinilai, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
b. Paired Comparison, metode ini berkaitan dengan proses pengambilan keputusan oleh penilai. Dengan metode ini, penilai (evaluator) diminta untuk secara sistematis membandingkan masing-masing karyawan. Untuk setiap pasangan yang akan dibandingkan evaluator akan dengan mudah memutuskan siapa diantara keduanya yang paling menonjol. Prosedurnya adalah :
· Penilai diminta untuk membandingkan setiap pasangan pegawai.
· Penilai memutuskan siapa di antara keduanya yang paling menonjol.
c. Forced Distribution, dengan metode ini para penilai dipaksa membuat pengelompokan para pegawai ke dalam suatu skala prosentase sesuai dengan faktor penilaian prestasi kerja pegawainya. Metode ini bisa digunakan bila :
1. Jumlah pegawai yang dinilai 20 orang atau lebih.
2. Variasi Karkter individunya cukup menonjol (heterogen).
3. Kecakapan kerja pegawai diasumsikan membentuk kurva normal.
Dengan metode ini kelompok pegawai dibagi-bagi lagi ke dalam urutan kategori penilaian sebagai berikut :
1. Istimewa
2. Di atas rata-rata
3. Rata-rata
4. Di bawah rata-rata
5. Buruk
4. Critical Incident
Metode penilaian pegawa ini melibatkan para atasan yang harus mencatat semua kejadian-kejadian kritis yang dinilai penting (critical incident) dari perilaku pegawai ang biasa maupun yang luar biasa berdasarkan tampilan kejadian sehari-harinya.
Misalkan saja untuk tingkatan manajer maka kriteria-kriteria yang dapat dipakai antara lain adalah :
a. Kemampuan merencanakan.
b. Pengambilan keputusan.
c. Kesediaan mendelegasikan wewenang.
d. Pembuatan laporan.
e. Hubungan interpersonal dan sebagainya.
Untuk peningkatan para staf atau pelaksana, jenis-jenis kriteria yang dapat dipakai adalah dapat berupa :
a. Tanggung jawab.
b. Prakarsa atau inisiatif.
c. Kerja sama dengan rekan sekerja.
d. Disiplin dan sebagainya
5. Group Appraisal
Prosedur ini melibatkan seorang supervisor bersama dua atau tiga empat orang supervisor yang lainnya dalam proses evaluasi. Tujuan adanya tambahan supervisor dalam proses evaluasi ini agar mereka yang begitu mengerti tentang batasan mengenai work proficicncy (kesuksesan kerja) karyawan bisa memberikan sumbangan pemikiran.
6. Essay Evaluation
Prosedur yang dilakukan metode ini adalah berupa penugasan atau meminta penilai untuk menyusun suatu karya tulis (essay) yang isinya bisa menggambarkan tentang kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan setiap personil yang dibawahinya.
Biasanya uraian tulisan dikelompokkan di bawah topik atau judul tertentu seperti :
a. Prakasa atau inisiatif.
b. Kerja sama.
c. Pengetahuan jabatan.
d. Hasil kerja dan sebagainya
2. Direct Measures
Metode ini tidak seperti pada metode yang terdahulu dimana evaluator dimintai pertimbangannya terhadap perilaku kerja karyawan yang menjadi bawahannya. Dalam hal ini evaluasi terhadap proficiency kerja personil dapat secara langsung (direct). Misalnya untuk pekerja sebagai perakit untuk produksi botol. Dalam hal ini produktivitas kerja bisa diukur secara langsung seperti : jumlah produk yang dihasilkan dalam waktu tertentu, jumlah produk yang tidak terpakai dan juga sejumlah kejadian yang tak diinginkan selama jangka waktu tertentu.
Dalam hal ini untuk performance kerja masing-masing Job berbeda-beda dalam kaitannya dengan produktivitasnya, misalnya ; managers, personnel administrators, sekretaris, engineers dan chemists. Sehingga dalam hal ini perlu dibedakan atas dua macam tipe untuk evaluasi ini, yaitu :
1. Yang berhubungan dengan produksi yang menyangkut unit-unit yang diproduksi dan kualitas produk
2. Yang berhubungan dengan personal information, yang meliputi : absenteisme, ketepatan dating, keluhan-keluhan dari karyawan, dan waktu yang dipergunakan untuk mempelajari pekerjaannya dan sebagainya
3. Proficiency Testing
Test proviciency ini merupakan suatu pendekatan lain dalam mengevaluasi kecakapan karyawan. Hal ini dimaksudkan untuk mengetest ketrampilan-ketrampilan karyawan dan pengetahuan yang perlu dimiliki seorang karyawan dalam pekerjaannya. Adapun tujuan pokok dari test kecakapan karyawan tersebut untuk mengevaluasi pengetahuan karyawan dan kemampuan-kemampuan karyawan dalam berbagai macam pekerjaan.
Untuk hal ini dapat dipergunakan lingkungan pekerjaan yang sebenarnya ataupun juga diselenggarakan dengan simulasi-simulasi dari pekerjaan yang bersangkutan. Dalam simulasi ini, karyawan yang ditest diminta untuk memerankan pekerjaan seperti keadaan yang sesungguhnya, misalnya sebagai pelayan took ataupun sebagai penjual polis asuransi dan sebagainya
Cara yang lain yaitu menyusun test-test tertulis untuk mengevaluasi tingkat sejauh mana pengetahuannya mengenai pekerjaannya selama ini. Masalah yang dihadapi untuk model ini adalah kemungkinan terjadinya kegugupan dari personil karena mereka merasa ditest dalam situasi yang formil. Oleh karena itu perlu dikurangi situasi yang bisa memberikan perasaan tertekan karena penilaian ini.
3. Saran-saran Untuk Memperbaiki Program Evaluasi Personil
Menyadari kelemahan-kelemahan dari metode ini disebabkan penilaian diwarnai oleh galat (error) dari pihak penilai, oleh karena itu perlu dikemukakan saran-saran untuk memperbaikinya sebagai berikut :
1. Melatih rater evaluator, dalam hal ini agar supaya subject error bisa sedikit demi sedikit dieliminir karena berkurangnya prasangka-prasangka tertentu
2. Dalam melakukan tugas evaluasi sebaiknya diawasi oleh seorang supervisor yang dianggap lebih ahli
3. Interpretasi penilaian harus disesuaikan dengan persyaratan dari pekerjaan
4. Harus dihindari penilaian-penilaian yang sifatnya kuantitatif dihadapan personil yang dinilai
:a:
:b:
:c:
:d:
:e:
:f:
:g:
:h:
:i:
:j:
:k:
:l:
:m:
:n:
:o:
